带着20几个员工，在一个毫不起眼的空调批发店里，张近东开始了他的创业生涯。仅仅是厌倦了在国有企业碌碌无为、想“赚一点钱”的他怎么也没想到，18年后的今天，他的苏宁电器会成为在中国家电连锁市场上呼风唤雨的巨人。

　　18年来，依靠惊人的意志力和敢想敢拼的劲头，苏宁电器打赢了一场又一场激烈的战役，直至创造出中国资本市场的一个奇迹。而正是发展过程中尤为重要的三场战役决定着这个连锁业巨头的发展方向。

　　第一战：四两拨千斤

　　1993年，当时在南京市已经小有名气的“苏宁”把空调生意做的如火如荼。依靠“先卖货后买货”的创新经营理念，苏宁控制了南京市大部分的空调货源。并为了继续扩张市场第一次提出了“薄利多销”的降价论。

　　降价成了苏宁和南京市八大国有商场“开战”的导火索。八大商场结成联盟，联合起来反对苏宁的降价促销。他们发出倡议称苏宁降价的做法是在损害国家的利益。甚至还一度动用关系禁止媒体为苏宁做广告。

　　然而，在由计划经济向市场经济转型的特殊时期，苏宁的降价策略虽被很多人声讨，可消费者不会放过这实实在在的“便宜”。坚持“低价到底”的苏宁几乎没有再给国有商场任何机会。

　　看上去这只是一场小小的战役，但是对当时营业面积只有200平米的小空调批发商来说，打败国有商场联盟着实让他们激动不已。当年苏宁的营业收入创纪录的达到3.02亿元，着实演绎了一场“四两拨千斤”的好戏。

　　第二战：转型连锁

　　1996年，中国的空调市场发生了重大的变革。随着大批空调品牌的诞生，空调市场出现供大于求。由于销售额和利润率的大幅下降，生产厂家和销售商之间的关系也开始逐渐恶化。

　　1997年，春兰空调投资10亿元在全国建设3000家连锁店，并由发展大代理商转变为封杀大代理商，作为南京最大空调代理商的苏宁无疑受到了最大的冲击。昔日的合作伙伴变成了竞争对手，并开始断了苏宁的货源，张近东该怎么办？