在王佳芬15年的光明生涯中，与达能的恩怨纠葛可以称得上是一个最典型的案例，曾经轰轰烈烈的合资，又满城风雨地分手。王佳芬认为，整件事情中，她一直坚持了光明应该是个民族品牌，这点是她值得骄傲的。

　　“我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年达能不断用事实告诉我‘品牌的力量’。”王佳芬在其写的《新鲜——我和光明15年》（下称《新鲜》）一书中写道。

　　对于王佳芬在光明这些年，中国奶业协会常务理事王丁棉说，她的功与过应该是三七开的。

　　值得称道的达能案

　　在业内看来，王佳芬从最初决定光明和达能的合作起，就走出了一条改变光明的道路。1992年，光明与达能成立合资公司，而她本人也先后6次去法国和欧洲考察学习，将达能先进的技术和理念带进了光明。

　　当时的中国乳业市场还处于相当落后的阶段，上海市场的鲜奶还处于供不应求的状况，没有无抗菌素的奶源，而与达能的合作，也促使王佳芬决定建立优质奶源基地。当时，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，确定了合资公司重点放在新鲜奶项目上，同时，光明第一次将“冷链”这一前所未有的概念引入了光明。

　　“当时中国奶业刚起步，光明借助达能快速提升的做法是非常正确的。”王丁棉说。在他看来，包括光明与达能分手后自己推出的“畅优”酸奶，也是沿用了达能引入的技术。

　　“如果不和达能合作，光明不会升级得那么快，而当时，王佳芬正是借助先进理念的优势，抓住了中国乳业发展的第一波浪潮，成为中国乳业老大的。”上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆说。

　　1993年，光明乳业制定了4个月销售100吨新鲜牛奶的目标，王佳芬将此称为“疯狂计划”，而疯狂计划顺利实施后，光明乳业一年后的鲜奶日销售量达到几十吨。